A sua empresa sabe funcionar sem si? Construa a segunda linha de gestão antes de vender

Faça um teste simples: se tirasse três semanas de férias, sem telefone e sem email, o que aconteceria à sua empresa quando voltasse? Para muitos donos de PME em Portugal, a resposta honesta é desconfortável. Durante anos, essa dependência parece um sinal de dedicação. Mas no dia em que decidir vender, transforma-se numa das perguntas que mais pesam na cabeça do comprador: "e se este negócio não funcionar sem o atual dono?". Se quer vender a empresa pelo que ela realmente vale, construir uma equipa que a faça andar sem si é um dos investimentos mais rentáveis que pode fazer — e um dos que demora mais tempo.

Porque é que o comprador olha tanto para isto

Quem compra uma empresa não está a comprar o passado; está a comprar os próximos anos. Se esses anos dependem de si — dos seus contactos, do seu conhecimento, das decisões que só passam por si — então o comprador está, na prática, a comprar um risco. E o risco baixa o preço ou enche o contrato de condições: pagamentos a prazo, cláusulas de permanência, preço dependente de resultados futuros.

Uma empresa com uma segunda linha de gestão sólida conta outra história. Mostra ao comprador que a operação continua no dia seguinte à escritura, com ou sem o fundador por perto. Essa confiança vale dinheiro — e aproxima o valor que recebe do valor que a empresa de facto gera. É o reverso do chamado desconto do dono, que já explorámos em a sua empresa depende de si?.

Comece por mapear o que só passa por si

Antes de delegar, é preciso saber exatamente o que está a concentrar. Durante duas ou três semanas, anote tudo o que só passa por si: aprovar orçamentos, negociar com os fornecedores principais, fechar as contas, acalmar aquele cliente difícil, decidir preços. Essa lista é o verdadeiro mapa da sua insubstituibilidade.

Quase sempre, revela dois tipos de tarefas: as operacionais, que podiam ter passado para outra pessoa há muito tempo e ficaram consigo por hábito, e as estratégicas — as relações e os critérios de decisão que são genuinamente seus. As primeiras delegam-se depressa. As segundas são o trabalho de fundo, e o que mais valoriza a empresa.

Delegue decisões, não apenas tarefas

Distribuir tarefas é fácil; o difícil é entregar o poder de decidir. Uma empresa só deixa de depender de si quando alguém da sua equipa pode dizer "sim" ou "não" a um cliente, a uma compra ou a um problema sem lhe telefonar primeiro. Isso exige dar margem para errar e resistir à tentação de voltar a centralizar à primeira dificuldade.

Na prática, comece por definir alçadas claras: até que valor cada responsável decide sozinho, que decisões passam por si e quais deixam de passar. Em muitas PME portuguesas, essa segunda linha já existe em potência — o encarregado de confiança, a pessoa que gere o escritório há quinze anos — e só lhe falta o mandato formal e a autonomia para agir.

Ponha no papel o que está na sua cabeça

Grande parte do valor de uma PME vive na memória do dono: como se faz a proposta, quem é quem em cada cliente, porque é que aquele processo é assim. Enquanto isso não sair da sua cabeça, a empresa não sabe funcionar sem si — por mais talento que a equipa tenha.

Não precisa de manuais extensos — precisa de registar o essencial: os procedimentos críticos, a lista real de clientes e fornecedores com o histórico de cada relação, os acessos, os contratos e as datas que não podem falhar. Esta documentação faz duas coisas ao mesmo tempo: liberta-o do dia a dia e prepara exatamente o tipo de informação que o comprador vai pedir na fase de análise. É também uma peça central da preparação antecipada da venda, que abordámos em preparar a venda com antecedência.

Dê tempo ao processo

Construir profundidade de gestão não se faz em vésperas de pôr a empresa no mercado. Promover alguém, ganhar confiança na sua autonomia e deixar essa pessoa provar-se leva meses, às vezes anos. Por isso, se a venda está no seu horizonte — mesmo que a dois ou três anos de distância — este é dos primeiros temas a tratar.

O ganho é duplo: mesmo que a venda se adie, fica com uma empresa que lhe dá mais liberdade hoje; e, quando chegar a altura de vender, apresenta um negócio que vale por si, não um que vale por si estar lá todos os dias.

Se está a pensar vender nos próximos anos e quer perceber o que, no seu caso concreto, mais pesa no valor aos olhos de um comprador, vale a pena conversar com quem acompanha estes processos todos os dias. Fale com um especialista da Transworld para uma conversa confidencial e sem compromisso: marque aqui.